役割等級制度の作り方｜設計手順7ステップと等級基準の決め方

役割等級制度を作るには、まず制度の目的と現状の課題を整理し、従業員に求める役割を明確にしたうえで、等級区分・等級基準・評価制度・報酬制度を設計します。さらに、現社員への格付けや処遇のシミュレーションを行い、従業員への説明と導入後の見直しまで計画することが重要です。

本記事では、役割等級制度の作り方を7つのステップに分けて解説します。等級の分け方や役割定義の考え方、評価・報酬との連携、導入時に注意したいポイントを整理し、自社の人事制度の構築・見直しに活用できるよう具体的に紹介します。

役割等級制度の作り方は7つのステップで整理できる

役割等級制度を設計する際は、制度の目的を明確にしたうえで、各職種・役職に求める役割を整理し、その大きさや責任の違いに応じて等級を定義します。その後、評価制度や報酬制度との整合性を確認し、既存社員への適用と運用方法を検討します。

具体的な設計手順は、次の7つです。

1. 制度を作る目的と現状の課題を整理する
2. 職種・役職ごとの役割と責任を洗い出す
3. 等級数と等級区分を決める
4. 等級ごとの役割基準を具体的に定義する
5. 評価制度と報酬制度を役割等級に連動させる
6. 現社員への格付けと移行シミュレーションを行う
7. 従業員への説明と導入後の運用ルールを整える

なお、等級数や設計の順序に一律の正解があるわけではありません。自社の経営方針、組織構造、職種構成、既存の人事制度に合わせて設計し、必要に応じて各工程を行き来しながら調整することが大切です。

役割等級制度とは、担う役割の大きさに応じて等級を定める仕組み

役割等級制度とは、従業員に期待する役割や責任の大きさを基準に、社内の等級を設定する人事制度です。単に役職名や勤続年数で区分するのではなく、どのような責任を担い、どの範囲まで判断し、どのような成果を求められるかを明確にすることが基本となります。

例えば、同じ管理職という肩書でも、担当する組織の規模や意思決定の範囲、事業への影響が異なる場合があります。肩書だけで等級を決めるのではなく、実際に担う役割の違いを整理することで、等級基準を明確にしやすくなります。

ただし、役割等級制度の具体的な定義や運用方法は企業によって異なります。自社が重視する責任や成果を明らかにし、従業員にも理解できる基準にすることが重要です。

ステップ1：制度を作る目的と現状の課題を整理する

最初に取り組むのは、役割等級制度を導入する目的の明確化です。制度を作ること自体を目的にすると、等級を設けても評価や処遇に活用できず、運用が形骸化する可能性があります。

まず、経営方針や人材戦略と照らし合わせ、現在の人事制度で解決したい課題を洗い出しましょう。

• 管理職と一般社員に求める役割の違いが曖昧になっている
• 昇格の判断基準が明確でなく、評価者によって判断が異なる
• 専門性を高めた従業員のキャリアパスを示しにくい
• 役職や勤続年数と処遇の関係が実際の役割に合っていない
• 等級、評価、報酬のルールが一貫していない

これらは課題の例です。すべての企業に当てはまるわけではないため、自社の現状を確認したうえで優先順位を決めます。

現行の等級定義、評価シート、賃金規程、昇格基準などを確認すると、制度間の不整合や運用上の問題を把握しやすくなります。従業員や管理職へのヒアリングも行い、制度を運用する側と評価される側の双方から課題を整理しましょう。

この段階で「役割の明確化」「評価基準の統一」「専門職のキャリア形成」など、制度によって実現したいことを言語化しておくと、その後の設計判断に一貫性を持たせられます。

ステップ2：職種・役職ごとの役割と責任を洗い出す

制度の目的が決まったら、社内の職種や役職ごとに、実際に担っている役割と期待される責任を整理します。役職名や部署名だけでは、仕事の難しさや意思決定の範囲まで判断できないためです。

役割を洗い出す際は、次の項目を確認します。

• 役割の目的：何を実現するための役割なのか
• 主な責任：どの業務や成果に責任を持つのか
• 意思決定の範囲：どの範囲まで自ら判断できるのか
• 影響範囲：担当業務、部門、組織全体など、どこに影響するのか
• 関係者との連携：どの部署や関係者と協力する必要があるのか
• 期待する成果：どのような状態を実現することが求められるのか

例えば、営業職であれば、担当顧客への提案活動を担う役割と、営業チーム全体の方針策定や目標管理を担う役割では、責任や意思決定の範囲が異なります。この違いを整理することが、等級を分ける際の基礎になります。

また、現時点で本人が行っている業務と、会社がそのポジションに期待する役割は必ずしも一致しません。現状の業務だけでなく、経営方針や組織運営上、今後どのような役割を求めるのかも確認しましょう。

役割定義書に記載する項目を決める

洗い出した情報は、役割定義書などの形式にまとめておくと、等級基準を設計する際に活用できます。役割定義書には、少なくとも役割の目的、主な責任、意思決定の範囲、期待する成果を記載するとよいでしょう。

役割定義の記入例は次のとおりです。

上記は記入方法を説明するための例であり、特定企業の等級定義ではありません。実際の役割定義書には、自社の職種や責任範囲に合った内容を記載してください。

ステップ3：等級数と等級区分を決める

役割を整理したら、社内にいくつの等級を設けるか、どのような区分にするかを決めます。等級数は多ければよいわけでも、少なければよいわけでもありません。自社の役割の違いを明確に表現でき、継続的に運用できる区分にすることが重要です。

等級数を検討するときは、次の観点を確認しましょう。

• 社内にどの程度の責任や意思決定範囲の違いがあるか
• 職種ごとの役割の違いをどのように整理するか
• 管理職と専門職のキャリアをどのように位置づけるか
• 各等級に該当する役割を具体的に説明できるか
• 評価や昇格の運用に過度な負担が生じないか

例えば、役割の違いが明確でないにもかかわらず等級を細かく分けると、隣接する等級の区別が曖昧になり、格付けや昇格の判断が難しくなる可能性があります。一方、等級が少なすぎると、責任や役割の違いを十分に表現できない場合があります。

等級数を先に固定するのではなく、洗い出した役割を比較し、どのような区分なら社内の実態を説明できるかを検討してください。

管理職と専門職の役割をどう位置づけるか

管理職と専門職をどのように等級制度に組み込むかも、設計時の重要な論点です。管理職への昇進だけを上位キャリアとすると、高度な専門性を持つ従業員の役割や貢献を適切に表現しにくくなることがあります。

自社で専門職のキャリアを設ける必要がある場合は、管理職とは異なる役割を定義したうえで、責任や専門性、組織への影響などを比較し、等級上の位置づけを検討します。

ただし、管理職と専門職を必ず別の等級体系にする必要はありません。組織構造や人材戦略に応じて、共通の等級基準を設ける方法と、職種別の基準を設ける方法を比較しましょう。

ステップ4：等級ごとの役割基準を具体的に定義する

等級数と区分を決めたら、各等級に求める役割を具体的な文章で定義します。ここで重要なのは、抽象的な表現を並べるのではなく、等級ごとの違いを判断できる基準にすることです。

役割の大きさを整理する際は、次の観点が参考になります。

• 責任の範囲：個人の担当業務、チーム、部門、組織全体のどこに責任を持つか
• 意思決定：定められた手順に沿って判断するのか、方針や計画の策定まで担うのか
• 影響範囲：判断や行動がどの範囲の業務や組織に影響するか
• 課題の複雑さ：定型的な業務への対応か、複数の要因を考慮した判断が必要か
• 成果への責任：自分の業務の完遂に責任を持つのか、チームや部門の成果にも責任を持つのか

これらは設計時の検討項目の例です。すべてを同じ比重で扱う必要はなく、自社の事業特性や役割に応じて採用する項目を決めます。

等級ごとの期待役割を比較できる形で記述する

等級の定義は、各等級を独立して記述するだけでなく、隣接する等級と比較できる形にすると、格付けの判断がしやすくなります。

上記は説明用の比較例です。この表だけで正式な等級を決定するのではなく、実際の職務内容や権限、組織の役割分担と照らし合わせて調整します。

また、「主体性がある」「高い能力を持つ」「リーダーシップを発揮する」といった抽象的な表現だけでは、評価者によって解釈が異なる可能性があります。どのような責任を担い、どのような判断や成果が期待されるのかを具体的に記述しましょう。

ステップ5：評価制度と報酬制度を役割等級に連動させる

役割等級制度は、等級を定義するだけで完成するものではありません。等級に応じて何を評価するのか、どのように昇格を判断するのか、報酬をどう決めるのかを整理する必要があります。

制度ごとの役割を分けて考えると、設計上の混乱を防ぎやすくなります。

等級に応じて評価基準を設定する

評価制度を設計する際は、等級ごとに期待する成果や行動を明確にします。同じ評価項目を使用する場合でも、等級によって求める水準や責任の範囲が異なることがあります。

例えば、担当業務を担う役割では業務の正確性や目標達成状況を重視し、チームを統括する役割では、チーム全体の成果や課題解決、メンバーの育成などを評価項目として検討できます。ただし、具体的な評価項目は職種や役割に応じて設計する必要があります。

また、役割等級と人事評価は同じものではありません。上位等級に求められる役割を担っているかという観点と、一定期間の成果や行動がどの程度だったかという観点を区別して設計しましょう。

等級と基本給・昇給・賞与の関係を明文化する

報酬制度では、等級ごとの賃金レンジ、昇給の判断方法、昇格時の処遇、賞与の決定方法などを検討します。役割等級制度を導入するだけで給与が自動的に決まるわけではないため、処遇に反映するルールを別途明確にする必要があります。

既存の賃金制度を変更する場合は、現行給与と新制度の賃金レンジを比較し、従業員ごとの処遇や人件費全体への影響を確認します。また、就業規則や賃金規程の変更が必要か、労働条件の変更に関する法的な確認が必要かについても検討してください。

短時間・有期雇用労働者と正社員の基本給について、職務内容や人材活用の仕組みなどを踏まえて待遇差を点検したい場合は、厚生労働省の「基本給の見直し方（職務分析・職務評価）」も参考になります。ただし、同資料は主に短時間・有期雇用労働者と正社員の均等・均衡待遇を検討するためのものであり、すべての企業の役割等級制度にそのまま適用する設計書ではありません。

ステップ6：現社員への格付けと移行シミュレーションを行う

制度案ができたら、現在の従業員がどの等級に該当するかを仮に当てはめ、新制度への移行による影響を確認します。制度の定義が適切でも、現社員に適用した際に判断が難しくなったり、想定外の処遇差が生じたりする可能性があるためです。

格付けでは、現在の役職や給与だけを基準にするのではなく、ステップ2とステップ4で整理した役割や責任の範囲に照らして判断します。

具体的には、次の項目を確認します。

• 各従業員の担当業務や責任が、等級定義と整合しているか
• 同程度の役割を担う従業員の格付けに、一貫した基準が適用されているか
• 等級間の境界が曖昧で、判断に迷うケースが多くないか
• 新しい賃金レンジと現行給与にどのような差が生じるか
• 人件費総額や昇給・昇格の運用にどのような影響があるか
• 従業員に制度変更の理由や処遇の考え方を説明できるか

シミュレーションで問題が見つかった場合は、等級定義や格付け基準、報酬ルールを見直します。制度案を現社員に当てはめて検証する工程は、導入後の混乱を抑えるためにも重要です。

なお、制度変更によって賃金などの労働条件を変更する場合は、個別の事情や変更内容に応じて適切な手続きが必要です。処遇の引き下げや就業規則の変更などが伴う場合は、社会保険労務士や弁護士などの専門家にも相談し、必要な対応を確認してください。

ステップ7：従業員への説明と導入後の運用ルールを整える

役割等級制度は、導入後に継続して運用できる仕組みにすることが大切です。等級基準を作成しても、管理職や従業員が内容を理解できなければ、格付けや評価の判断にばらつきが生じる可能性があります。

導入前には、制度の目的、等級の定義、評価・報酬との関係、昇格の考え方などを整理し、従業員に説明できる状態にしておきましょう。

特に管理職や評価者に対しては、等級基準の読み方や評価の進め方を共有し、判断に迷った場合の相談先や確認方法も決めておくと、運用時の混乱を防ぎやすくなります。

導入後は、次のような項目を定期的に確認します。

• 実際の業務と役割定義にずれが生じていないか
• 等級の格付けや昇格判断に不整合がないか
• 評価者によって判断基準が大きく異なっていないか
• 組織変更や事業方針の変更に応じた見直しが必要か
• 従業員からの質問や意見を制度改善に反映できているか

役割等級制度は、一度設計すれば永久に変更する必要がないものではありません。実際の運用状況や事業環境の変化を踏まえ、必要な範囲で定義やルールを見直すことが重要です。

役割等級制度の設計で失敗を防ぐ4つのポイント

役割等級制度の設計では、等級を作ることだけに注力せず、基準の明確さや制度全体の整合性、導入後の運用まで考える必要があります。特に、次の4点を確認しましょう。

1. 等級数を先に決めてから役割を当てはめない

最初に等級数を固定すると、実際の役割の違いを十分に表現できなかったり、反対に細分化しすぎたりする可能性があります。役割の洗い出しと比較を先に行い、自社に必要な区分を検討しましょう。

2. 抽象的な等級定義を避ける

「高い能力」「優れたリーダーシップ」などの表現だけでは、等級を判定する際の共通基準になりにくい場合があります。責任範囲、意思決定、期待する成果などを具体的に記述し、隣接する等級との違いも明確にします。

3. 等級・評価・報酬のルールを整合させる

等級の定義と評価項目、昇格基準、報酬ルールが一致していなければ、従業員が制度を理解しにくくなります。それぞれの役割を区別しながら、相互の関係を説明できる状態にしましょう。

4. 導入前の検証と導入後の見直しを省略しない

制度案を現社員に当てはめて検証し、格付けや処遇への影響を確認します。導入後も、実際の役割とのずれや評価のばらつきを把握し、必要に応じて制度を改善できる運用体制を整えましょう。

役割等級制度を作る前に確認したいチェックリスト

制度設計を進める際は、次の項目を使って設計内容に漏れがないかを確認してください。

• 制度を導入する目的と解決したい課題が明確になっている
• 職種・役職ごとの役割と責任を整理している
• 等級数と等級区分の根拠を説明できる
• 各等級の役割定義と隣接等級との違いが明確になっている
• 等級と評価基準の関係を整理している
• 賃金レンジ、昇給、昇格、賞与のルールを検討している
• 現社員への格付けと処遇への影響を検証している
• 制度変更に必要な労務上の確認を行っている
• 従業員への説明方法と導入後の見直し方法を決めている

すべての項目を一度に完成させる必要はありません。未整理の項目を洗い出し、優先順位をつけて検討することで、制度設計を具体的な作業に落とし込みやすくなります。

人事情報や評価業務の管理方法も見直そう

役割等級制度を設計した後は、従業員情報や組織情報、評価結果などをどのように管理・活用するかも検討しましょう。等級の定義だけでなく、関連する情報を適切に管理し、評価や組織運営の業務で活用できる環境を整えることも重要です。

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まとめ：役割等級制度は役割の定義から運用まで一貫して設計する

役割等級制度を作るには、制度の目的と現状の課題を整理し、従業員に求める役割を明確にしたうえで、等級区分と等級基準を設計することが重要です。その後、評価・報酬制度との整合性を確認し、現社員への格付けや移行シミュレーションを行い、従業員への説明と運用ルールを整えます。

設計時には、等級数を先に固定せず、責任範囲や意思決定、成果への影響などから役割の違いを整理しましょう。また、等級・評価・報酬を一体的に検討し、実際の従業員に当てはめて検証することも欠かせません。

まずは自社の人事制度で解決したい課題を明確にし、役割の洗い出しと定義書の作成から着手してみてください。制度設計後の運用まで見据えて準備することで、自社の組織や人材戦略に合った役割等級制度を検討しやすくなります。

参考資料

• 厚生労働省「基本給の見直し方（職務分析・職務評価）」
• 厚生労働省「職務評価の手法」
• 厚生労働省「職務分析・職務評価に関する資料一覧」
• マネーフォワード クラウド給与「等級制度の作り方とは？種類や設計の仕方、導入事例を解説」
• サイレコ公式「機能紹介」
• サイレコ公式「導入事例」