コンピテンシーとは、仕事で高い成果につながる行動特性を表す考え方です。人事評価では、成果そのものだけでなく、成果につながる行動を評価する基準として活用できます。
ただし、「主体性」「コミュニケーション力」などの抽象的な言葉を並べるだけでは、評価者によって判断が分かれる可能性があります。コンピテンシーを人事評価に取り入れる場合は、自社の仕事や役割において、どのような行動が成果につながるのかを具体化することが重要です。
本記事では、コンピテンシーの意味や能力・スキルとの違い、人事評価での活用方法、評価項目の設計方法、運用時の注意点まで、人事担当者が実務で活用できるように解説します。
この記事のポイント
- コンピテンシーとは、高い成果につながる行動特性を表す考え方
- 人事評価では「何を達成したか」だけでなく「どのような行動をしたか」を評価できる
- 評価項目は抽象的な言葉ではなく、観察できる具体的な行動に落とし込むことが重要
- コンピテンシーは導入して終わりではなく、職種・等級や事業環境に合わせて見直す必要がある
コンピテンシーとは「成果につながる行動特性」のこと
コンピテンシーとは、ある仕事や状況において高い成果をもたらす行動特性を指します。
厚生労働省の資料では、人材管理におけるコンピテンシーについて、「ある状況又は職務において高い業績をもたらす類型化された行動様式」と説明されています。単に知識や技能を持っていることではなく、それらを活用して実際に成果を達成する行動に着目する点が特徴です。
詳しくは、厚生労働省「キャリア形成の現状と支援政策の展開」も確認できます。
例えば、営業担当者について「営業力が高い」というだけでは、何を評価しているのかが明確ではありません。
これをコンピテンシーの考え方で整理すると、次のように具体的な行動へ落とし込めます。
- 顧客の課題をヒアリングし、ニーズを整理して提案する
- 商談後に顧客から得た情報を記録し、次回の提案に反映する
- 受注につながらなかった案件について原因を分析する
- 顧客の状況に応じて提案方法を変更する
このように、コンピテンシーでは「能力があるか」だけではなく、成果につながる行動として何をしているのかを捉えることが重要です。
コンピテンシーと能力・スキルは何が違う？
コンピテンシーと能力・スキルは似た言葉として使われますが、着目するポイントが異なります。
| 項目 | 主に見るもの | 考え方 |
|---|---|---|
| 知識 | 知っていること | 業務に必要な情報や専門知識を持っているか |
| スキル | できること | 特定の業務を遂行するための技術・技能を持っているか |
| 能力 | 業務を遂行する力 | 知識やスキルなどを含め、業務を遂行できるか |
| コンピテンシー | 成果につながる行動 | 知識・技能などを活用し、成果につながる行動を発揮しているか |
ただし、これらの言葉の使い方や評価制度上の区分は企業によって異なります。そのため、「コンピテンシー＝能力とは完全に別物」と機械的に区切るのではなく、成果につながる行動という視点を持つ概念として理解するとよいでしょう。
コンピテンシーは人事評価だけでなく人材育成にも活用できる
コンピテンシーは、人事評価のためだけに使われるものではありません。
求められる行動を明確にすれば、評価結果を人材育成やフィードバックにもつなげられます。
例えば、評価項目として「課題発見」を設定している場合、評価結果から「課題を発見することはできているが、解決策を自ら提案する行動が不足している」といった育成上の課題を整理できます。
つまり、コンピテンシーは「会社が期待する人材像を具体的な行動に変換するための基準」としても活用できます。
コンピテンシー評価とは？成果だけでなく行動を見る評価方法
コンピテンシー評価とは、従業員が成果につながる行動をどの程度発揮しているかを評価する方法です。
成果評価では、売上高や利益、目標達成率など「何を達成したか」に注目することがあります。一方、コンピテンシー評価では、その成果につながった行動や、組織が期待する行動を評価します。
| 評価の考え方 | 主に見るもの | 例 |
|---|---|---|
| 成果評価 | 達成した成果 | 売上目標をどの程度達成したか |
| コンピテンシー評価 | 成果につながる行動 | 顧客課題を把握し、適切な提案につなげたか |
| MBO | 設定した目標の達成度 | 期初に設定した目標をどの程度達成したか |
| OKR | 目標と成果指標 | ObjectiveとKey Resultsの達成状況 |
| バリュー評価 | 企業の価値観に沿った行動 | 自社のValueに沿った行動を実践したか |
なお、実際の人事評価制度では、これらを組み合わせて運用するケースもあります。どの評価方法が適切かは、企業の人事制度や職種、等級、評価目的によって異なります。
評価制度全体の設計について詳しく知りたい場合は、サイレコ「評価制度の設計とは？成功する作り方・手順・注意点を専門家が徹底解説」も参考になります。
コンピテンシー評価を導入するメリット
求める行動を具体化しやすい
コンピテンシー評価のメリットの一つは、企業や組織が従業員に期待する行動を具体化しやすいことです。
例えば「主体性を発揮する」という評価項目だけでは、何をすれば高い評価になるのかが分かりにくいでしょう。
そこで、「担当業務の問題点を発見し、上司への相談時には自分なりの解決策を提示する」のように行動として定義すると、評価者と従業員が評価基準を共有しやすくなります。
評価と人材育成をつなげやすい
コンピテンシー評価では、評価対象となる行動を明確にするため、評価結果を育成課題の把握に活用しやすくなります。
例えば、ある従業員について「業務遂行」は高く評価されている一方、「周囲への働きかけ」が低い場合、次の育成テーマとしてチームへの情報共有や後輩への支援などを設定できます。
このように、評価を処遇の判断だけで終わらせず、次の成長につなげることが重要です。
組織が求める人材像を共有しやすい
コンピテンシーを整理すると、「自社ではどのような行動を重視するのか」を言語化できます。
例えば、単に「顧客志向を重視する」とするのではなく、「顧客から得た情報を記録し、関係部署と共有して次回提案に反映する」のように具体化することで、組織として期待する行動を共有しやすくなります。
ただし、コンピテンシーを設定しただけで組織の行動が自動的に変わるわけではありません。評価基準、上司によるフィードバック、育成施策などと一貫して運用することが必要です。
コンピテンシー評価の注意点｜導入すれば評価が自動的に公平になるわけではない
コンピテンシー評価は、設計や運用を適切に行わなければ、かえって評価者の主観に左右される可能性があります。
特に注意したいのが、評価項目を抽象的な言葉だけで設定することです。
抽象的な評価項目だけにしない
「主体性」「協調性」「リーダーシップ」「コミュニケーション力」などは、人事評価で使いやすい言葉ですが、そのまま評価項目にすると評価者によって解釈が変わる可能性があります。
例えば「主体性」を評価する場合でも、ある評価者は「指示を待たずに行動すること」と考え、別の評価者は「新しい仕事に積極的に挑戦すること」と考えるかもしれません。
そのため、抽象的な能力名だけで終わらせず、どのような行動が確認できれば評価するのかまで整理することが重要です。
自社の成果につながる行動を基準にする
コンピテンシーは、一般的に優れていると思われる行動を集めればよいわけではありません。
重要なのは、自社の事業や職務において成果につながる行動を定義することです。
例えば、新規顧客開拓を重視する営業職と、既存顧客との関係維持を重視する営業職では、評価すべき行動が異なる可能性があります。
そのため、コンピテンシーを設定する際には、企業理念や事業目標、職種ごとの役割、等級ごとの期待水準などを確認しましょう。
職種や等級に応じて期待水準を整理する
同じ「リーダーシップ」という項目でも、一般社員と管理職に求める行動は同じとは限りません。
例えば、一般社員では「周囲に必要な情報を共有する」ことが期待され、管理職では「チームの目標を示し、メンバーの役割を調整する」ことが期待される場合があります。
そのため、コンピテンシーを共通項目として設定する場合でも、職種・等級によって期待する行動水準を整理することが大切です。
定期的に項目と基準を見直す
事業内容や組織構造、顧客ニーズが変化すれば、成果につながる行動も変わる可能性があります。
一度設定したコンピテンシーを長期間変更しないのではなく、実際の評価運用で問題が生じていないか、現在の事業戦略と合っているかを定期的に確認しましょう。
評価制度そのものの改善方法については、サイレコ「人事評価の改善方法とは？」でも詳しく解説しています。
コンピテンシーの設計方法｜4つのステップで評価項目を具体化する
コンピテンシーを人事評価に取り入れる場合は、いきなり評価項目を作るのではなく、評価する目的と対象を整理したうえで、成果につながる行動を具体化していくことが重要です。
STEP1：コンピテンシーを設定する目的と対象を決める
まず、「何のためにコンピテンシーを設定するのか」を決めます。
目的として考えられるものには、次のようなものがあります。
- 人事評価の判断基準を整理する
- 従業員に期待する行動を明確にする
- 評価結果を人材育成につなげる
- 等級ごとの期待行動を明確にする
- 評価者による判断のばらつきを抑えるための基準を整える
目的によって、設定する項目や細かさも変わります。
例えば評価だけを目的とする場合と、評価結果を研修やキャリア形成にも活用する場合では、必要な情報量や運用方法が異なります。
STEP2：成果につながる行動を洗い出す
次に、自社の仕事で成果につながっている行動を洗い出します。
ここでは「優秀な人は何をしているか」だけを見るのではなく、職務上どのような行動が成果に結びついているのかを整理することがポイントです。
例えば営業職なら、次のような観点から整理できます。
- 顧客情報をどのように収集しているか
- 顧客課題をどのように把握しているか
- 提案内容をどのように改善しているか
- 社内の関係部署とどのように連携しているか
- 失注案件をどのように次の活動へ活用しているか
この段階では、評価項目の名前を決めることよりも、具体的な行動をできるだけ洗い出すことを優先します。
STEP3：行動を具体的な評価項目に落とし込む
洗い出した行動を、評価しやすい項目へ整理します。
例えば、「主体性」という項目を設定するだけではなく、次のように具体化します。
| 抽象的な項目 | 具体的な行動例 |
|---|---|
| 主体性 | 担当業務の課題を発見し、解決策を考えたうえで上司に提案する |
| 課題発見力 | 業務上の問題点をデータや現場の情報から整理し、改善すべき点を明確にする |
| コミュニケーション | 相手の立場や知識に合わせて必要な情報を整理して伝える |
| チームワーク | 自分の担当業務だけでなく、チーム全体の進行に必要な情報を共有する |
重要なのは、評価者が実際の仕事の場面を思い浮かべられる程度まで具体化することです。
STEP4：職種・等級ごとの期待水準を設定する
最後に、職種や等級ごとにどの程度の行動を期待するのかを整理します。
例えば「課題解決」を共通コンピテンシーとして設定する場合、一般社員と管理職では期待する行動を変えることが考えられます。
| 対象 | 期待する行動の例 |
|---|---|
| 一般社員 | 担当業務の問題点を発見し、改善案を提示する |
| 中堅社員 | 自分の担当範囲を超える課題について関係者と協力して改善する |
| 管理職 | 組織全体の課題を把握し、メンバーを巻き込みながら改善を進める |
こうした整理によって、同じコンピテンシーでも役割に応じた評価がしやすくなります。
コンピテンシーの項目例｜抽象的な言葉を具体的な行動に変える
コンピテンシーの項目にはさまざまな考え方がありますが、重要なのは項目名そのものではなく、自社の仕事において成果につながる行動として定義することです。
主体性
「主体性」を設定する場合は、単に「積極的に仕事をする」と定義するのではなく、具体的な行動に落とし込みます。
- 指示を待つだけでなく、課題を発見する
- 課題に対する解決策を自分なりに考える
- 必要な関係者へ自ら働きかける
- 改善後の結果を確認し、次の行動につなげる
課題発見力
課題発見力では、問題が発生してから対応するだけでなく、業務の状況を確認して改善余地を見つける行動などを評価対象にできます。
- 業務データや現場情報を確認する
- 現在の業務と目標との差を把握する
- 問題の原因を整理する
- 優先順位をつけて改善すべき課題を明確にする
コミュニケーション
コミュニケーションについても、「コミュニケーション能力が高い」という抽象的な評価だけでは判断が分かれます。
例えば、次のような行動に分解できます。
- 相手に必要な情報を整理して伝える
- 相手の意見や状況を確認してから提案する
- 重要な情報を関係者へ適切なタイミングで共有する
- 認識のずれがある場合に確認する
チームワーク
チームワークでは、単に「周囲と仲良くする」ことではなく、組織の成果につながる協働行動を評価対象として整理することが重要です。
- 必要な情報をチーム内で共有する
- 他のメンバーの進捗や課題を把握する
- チーム全体の目標を意識して行動する
- 必要に応じて他のメンバーを支援する
これらはあくまで項目例です。実際の評価項目は、自社の職種・等級・事業戦略などを踏まえて設定しましょう。
コンピテンシー評価を運用するときのポイント
評価者間で判断基準をそろえる
コンピテンシー評価では、評価項目だけでなく、評価者がどのような行動を基準に判断するのかを共有することが重要です。
例えば「主体性」という項目について、「どのような行動が見られれば期待水準を満たすのか」を評価者間で確認します。
評価者によって判断が大きく異なる場合は、実際のケースを使った評価者研修や評価基準の見直しなども検討します。
評価結果をフィードバックや育成につなげる
コンピテンシー評価を処遇決定だけに使うのではなく、次の成長につなげることも重要です。
評価面談では、単に「評価が高かった」「評価が低かった」と伝えるのではなく、どの行動が評価されたのか、今後どのような行動を期待するのかを具体的に確認します。
例えば「コミュニケーション力を高める」という目標ではなく、「会議後に決定事項と担当者を整理して関係者へ共有する」といった具体的な行動目標にすると、次の行動につなげやすくなります。
評価項目を定期的に見直す
事業戦略や組織構造が変われば、求められる行動も変わる可能性があります。
そのため、コンピテンシー評価を導入した後も、次の点を定期的に確認しましょう。
- 現在の事業目標と評価項目が合っているか
- 評価項目が実際の業務で観察できる内容になっているか
- 評価者によって判断が分かれていないか
- 従業員が評価基準を理解しているか
- 評価結果が育成やフィードバックに活用されているか
制度は一度作って終わりではなく、運用結果を確認しながら改善することが大切です。
コンピテンシー評価をシステムで管理する際のポイント
コンピテンシー評価を人事制度に取り入れると、評価項目の設計だけでなく、評価シートの作成、配布、回収、評価状況の確認、評価結果の管理など、継続的な運用業務が発生します。
そのため、評価制度を設計するときは、制度そのものだけでなく、どのように評価業務を運用・管理するかもあわせて検討することが重要です。
例えば、次のような点を確認するとよいでしょう。
- 自社の評価制度や評価項目を設定できるか
- 評価シートの作成・配布・回収を管理できるか
- 評価の進捗状況を確認できるか
- 評価結果を蓄積・確認できるか
- 評価結果の調整をどのように行えるか
- 既存の人事情報と評価情報をどのように管理するか
人事評価システムの選定について詳しく知りたい場合は、サイレコ「人事評価システムとは？機能・メリット・選び方を徹底解説」も参考になります。
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コンピテンシー評価を導入する際には、まず評価項目や基準を自社の制度に合わせて整理したうえで、それらを継続的に運用できる仕組みを検討するとよいでしょう。
コンピテンシーを活用する前に確認したいチェックリスト
コンピテンシーを人事評価へ取り入れる前に、次の項目を確認してみましょう。
- コンピテンシーを設定する目的が明確になっている
- 自社の成果につながる行動を基準にしている
- 評価項目が抽象的な言葉だけになっていない
- 実際に観察できる行動として説明できる
- 職種や等級ごとの期待水準を整理している
- 評価者が判断できる基準を用意している
- 評価結果をフィードバックや育成に活用する方法を決めている
- 評価項目を定期的に見直す予定がある
- 評価業務をどのように管理・運用するか整理している
特に重要なのは、「主体性」「協調性」「リーダーシップ」などの言葉を設定しただけで終わらせないことです。
「その行動が実際の仕事でどのように表れるのか」まで具体化することで、評価項目として運用しやすくなります。
コンピテンシーに関するよくある質問
コンピテンシーとは簡単にいうと何ですか？
コンピテンシーとは、仕事において高い成果につながる行動特性を表す考え方です。知識やスキルを持っているだけではなく、それらを活用して成果につながる行動を発揮する点に着目します。
コンピテンシー評価と成果評価は何が違いますか？
成果評価は主に「何を達成したか」に着目するのに対し、コンピテンシー評価は「成果につながる行動をどのように発揮したか」に着目します。実際の人事評価制度では、両方を組み合わせて評価することもあります。
コンピテンシーの評価項目はどのように決めればよいですか？
自社の事業目標や職務内容を踏まえ、成果につながる行動を洗い出したうえで、評価可能な行動として整理します。「主体性」「コミュニケーション力」などの抽象的な言葉だけでなく、具体的な行動例まで設定することがポイントです。
コンピテンシー評価は人事評価システムで管理できますか？
システムによって対応範囲が異なります。コンピテンシー評価への対応だけでなく、評価シートの作成・配布・回収、評価サイクル、評価結果の管理など、自社の評価運用に必要な機能を確認することが重要です。
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まとめ｜コンピテンシーは「成果につながる行動」を人事評価・育成につなげる考え方
コンピテンシーとは、ある仕事や状況において高い成果につながる行動特性を表す考え方です。
人事評価に活用する場合は、単に「主体性」「コミュニケーション力」などの言葉を評価項目として設定するのではなく、自社の仕事でどのような行動が成果につながるのかを具体化することが重要です。
コンピテンシーを活用する際のポイントを整理すると、次のとおりです。
- コンピテンシーを設定する目的を明確にする
- 自社の成果につながる行動を洗い出す
- 抽象的な言葉を具体的な行動に落とし込む
- 職種・等級ごとの期待水準を設定する
- 評価者間で判断基準を共有する
- 評価結果をフィードバックや育成につなげる
- 事業や組織の変化に応じて評価項目を見直す
- 評価シートや評価結果を継続的に管理できる運用方法を整える
コンピテンシー評価を導入する際には、制度設計だけでなく、実際の評価業務をどのように運用するかも重要です。評価項目の設計とあわせて、評価シートの配布・回収、評価状況の管理、評価結果の蓄積など、運用面まで整理しておきましょう。
サイレコでは、評価機能としてコンピテンシー評価が用意されており、評価業務の効率化を支援する機能も提供されています。自社の評価制度をシステムで管理することを検討している場合は、公式の機能や料金、導入事例を確認してみるとよいでしょう。
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コンピテンシー評価をはじめ、人事評価を継続的に運用するには、評価項目の設計だけでなく、評価シートの作成・配布・回収や評価結果の管理まで含めた仕組みづくりが重要です。
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