キャリアパスとは、社員が目指す職務や役職などに向かって、どのような経験やスキルを積み、どのような役割を経ていくのかを示す「キャリアの道筋」です。
キャリアプランが個人の将来設計を指すのに対し、キャリアパスは企業・組織の中で想定される職務や役割の進み方を示す際に使われます。
企業がキャリアパスを明確にすると、社員に成長の方向性を示せるだけでなく、人材育成・人事評価・配置などの施策をつなげやすくなります。
この記事では、キャリアパスの意味やキャリアプランなどとの違い、企業がキャリアパスを設計する方法、運用時の注意点、人事データとの関係について解説します。
この記事のポイント
- キャリアパスとは、職務・役割・経験・スキルなどからなる「キャリアの道筋」を示すもの
- キャリアプランは個人の将来設計、キャリアパスは組織内などで想定されるキャリアの道筋という違いがある
- 企業では、職種・職位・役割・スキル・経験・評価基準などを整理してキャリアパスを設計する
- 設計後は、評価・育成・配置などと連動させ、定期的に見直すことが重要
キャリアパスとは？企業内でキャリアを積む道筋のこと
キャリアパスとは、社員が組織の中でどのような仕事や役割を経験しながら、次の職務・職位などへ進んでいくのかを示すキャリアの道筋です。
たとえば、一般社員からリーダー、管理職へ進むルートだけでなく、専門性を高めて専門職としてキャリアを築くルートなどもキャリアパスとして考えられます。
重要なのは、キャリアパスを単なる「昇進ルート」と捉えないことです。どの段階で、どのような役割を担い、どのようなスキルや経験を身につけるのかまで整理することで、社員が自身の成長を考える際の具体的な道筋になります。
厚生労働省の「キャリアマップ」では、キャリアの道筋に加えて、各レベルの習熟の目安となる年数、レベルアップの際に重要となる経験・実績、関連する資格・検定などを示しています。キャリアマップは人材育成への活用を主な目的としており、自社の制度や業務内容に合わせてカスタマイズすることも想定されています。
キャリアパスは「職務・役割・経験」の道筋を示す
企業がキャリアパスを設計するときは、単に「主任→課長→部長」と役職を並べるだけでは不十分です。
各段階でどのような役割を担うのか、どのような能力が求められるのか、次の段階へ進むためにどのような経験を積むのかまで整理する必要があります。
| 項目 | 整理する内容 |
|---|---|
| 職種 | 営業、経理、人事、エンジニアなどの担当領域 |
| 職位・等級 | 一般社員、リーダー、管理職、専門職など |
| 役割 | 各段階で期待される責任や業務 |
| スキル・知識 | 業務遂行に必要な専門知識や能力 |
| 経験・実績 | 次の段階に進むために求められる経験や成果 |
| 育成方法 | 研修、OJT、配置、プロジェクト参加など |
キャリアパスとキャリアマップはどう違う？
キャリアパスとキャリアマップは関連する概念ですが、同じ意味で使われるとは限りません。
キャリアパスは「どのような道筋でキャリアを形成するのか」という考え方を指すのに対し、キャリアマップは、その道筋や各段階の能力・経験などを図や表などに整理して示すものとして捉えると分かりやすいでしょう。
厚生労働省のキャリアマップでは、キャリアの道筋と各レベルの習熟の目安を時間軸上に示し、さらに重要な経験・実績や関連資格なども整理しています。
キャリアパスと似た言葉の違いを整理
キャリアパスには、「キャリアプラン」「キャリアデザイン」「キャリアアップ」など似た言葉があります。人事制度を考える際は、それぞれの意味を区別しておくと、社員への説明や制度設計がしやすくなります。
| 用語 | 意味 | 主な視点 |
|---|---|---|
| キャリアパス | 職務・役割などを経ていくキャリアの道筋 | 組織・個人 |
| キャリアプラン | 将来のキャリアについて立てる計画 | 個人 |
| キャリアデザイン | 仕事だけでなく、将来のキャリアを主体的に考え設計すること | 個人 |
| キャリアアップ | より高い専門性や役割などを目指して成長すること | 個人 |
なお、これらの言葉は企業や文脈によって使われ方が異なる場合があります。社内制度として使用する際は、用語の定義を社内で明確にしておくことが重要です。
キャリアプランとの違い
キャリアパスとキャリアプランの大きな違いは、誰の視点からキャリアを捉えるかです。
キャリアパスは、企業などが「この職種・役割では、このような経験を積んで次の段階へ進む」といった道筋を示す際に使われます。
一方、キャリアプランは、社員本人が「将来どのような仕事をしたいか」「どのような専門性を身につけたいか」といった将来像を考え、そこから必要な行動を計画するものです。
そのため、企業がキャリアパスを示すだけでなく、社員自身がキャリアプランを考えられる環境を整えることが、キャリア形成を支援するうえで重要になります。
キャリアデザインとの違い
キャリアデザインは、自分自身の価値観や能力、将来の希望などを踏まえて、キャリアを主体的に設計していく考え方です。
キャリアパスが「組織の中でどのような道筋があるか」を示すのに対して、キャリアデザインは「自分はどのようなキャリアを築きたいか」を考える側面が強いといえます。
キャリアアップとの違い
キャリアアップは、より高い専門性や責任のある役割などを目指して成長することを指します。
たとえば、担当者からリーダーへ昇格することや、特定分野の専門性を高めることなどが考えられます。
一方、キャリアパスは「どのような道筋があるのか」を示すものであり、必ずしも管理職への昇進だけを意味するものではありません。
企業がキャリアパスを設計する目的
企業がキャリアパスを設計する目的は、社員に将来の道筋を示すだけではありません。人材育成や評価、配置などの人事施策をつなげることにも役立ちます。
社員に成長の道筋を示せる
キャリアパスが明確であれば、社員は「次にどのような役割を目指せばよいのか」「そのために何を身につければよいのか」を考えやすくなります。
特に、若手社員などが自身の成長イメージを持ちにくい場合には、職種や役割ごとのキャリアの道筋を示すことが、キャリアについて考えるきっかけになります。
厚生労働省も、キャリアマップによって従業員にキャリア形成の道筋を示すことで、将来のキャリアに対する目標意識を高め、具体的な行動を促すことなどを目的として挙げています。
育成・評価・配置をつなげやすくなる
キャリアパスは、人材育成だけを切り離して考えるものではありません。
たとえば「将来的に管理職を目指す社員には、現在の職務だけでなく、チームマネジメントや業務改善の経験を積ませる」といったように、キャリアパスと配置・育成を関連付けることができます。
さらに、評価制度で求める能力や行動とキャリアパスを整合させれば、「評価される内容」と「次のキャリアに必要な能力」の関係も分かりやすくなります。
厚生労働省も、職業能力評価基準を核とした人材育成システムの中で、キャリアマップと職業能力評価シートを活用することにより、キャリアパスの明確化や人材の早期育成につなげる考え方を示しています。
企業のキャリアパスに設定する項目
キャリアパスを設計するときは、役職だけを並べるのではなく、それぞれの段階で求められる役割や能力、経験などを整理します。
| 設定項目 | 確認する内容 |
|---|---|
| 職種・職位 | どの職種・等級・役割を対象とするか |
| 役割・責任 | 各段階でどのような責任を担うか |
| スキル・知識 | 業務遂行に必要な能力や専門知識は何か |
| 経験 | どのような業務経験・実績が必要か |
| 育成方法 | 研修やOJT、配置などをどう組み合わせるか |
| 評価基準 | 次の段階に必要な能力や行動をどう評価するか |
職種・職位・役割を整理する
最初に、自社の職種や職位、等級などを整理します。
たとえば営業職であれば、担当者、リーダー、管理職というルートだけでなく、営業企画や専門職など、複数のキャリアルートが考えられる場合があります。
すべての社員を一つのルートに当てはめるのではなく、自社の職種や制度に合わせてキャリアの選択肢を整理することが重要です。
必要なスキル・知識を定義する
次に、それぞれの職位・役割で求められるスキルや知識を整理します。
「管理職になる」といった結果だけを示すのではなく、マネジメント、業務改善、専門知識、顧客対応など、実際の仕事で必要となる能力まで具体化すると、社員が成長課題を理解しやすくなります。
必要な経験・実績を整理する
スキルだけでなく、どのような経験を積む必要があるのかも整理します。
たとえば、プロジェクトのリーダー経験、後輩の育成経験、特定業務の担当経験など、次の役割を担うために必要となる経験を整理します。
厚生労働省のキャリアマップでも、キャリアの道筋に沿ってレベルアップする際の重要な経験・実績を示す考え方が採用されています。
昇格・次のステップの基準を確認する
キャリアパスと人事評価・等級制度の間に矛盾がないかも確認します。
キャリアパスでは「一定のスキルや経験が必要」としているのに、評価制度ではまったく別の項目だけを評価していると、社員が何を目指せばよいのか分かりにくくなります。
キャリアパスを設計する際は、既存の等級制度や評価基準と照らし合わせながら整理しましょう。
キャリアパスの設計方法を4ステップで解説
キャリアパスは、次の4ステップで整理すると設計しやすくなります。
- 職種・職位・役割を整理する
- 各段階のスキル・経験を定義する
- 評価・育成・配置と接続する
- 社員に伝え、定期的に見直す
STEP1：職種・職位・役割を整理する
まず、自社にどのような職種・職位・等級があるのかを整理します。
この段階では、新しい制度を作ることから始めるのではなく、既存の人事制度を棚卸しすることが重要です。
- 職種・部門
- 等級
- 役職
- 担当する業務
- 管理職・専門職などの役割
既存制度を整理したうえで、キャリアのルートが分かりにくい部分を確認します。
STEP2：各段階のスキル・経験を定義する
次に、各職位・役割で求められるスキルや経験を整理します。
「課長になるには何年必要」といった年数だけで判断するのではなく、実際に担える仕事や身につけるべき能力を明確にすることがポイントです。
厚生労働省では、職業能力評価基準やキャリアマップ、職業能力評価シートなどを人材育成に活用できる資料として公開しています。自社のキャリアパスを検討する際の参考資料として活用できます。
厚生労働省「キャリアマップ、職業能力評価シート及び導入・活用マニュアルのダウンロード」
STEP3：評価・育成・配置と接続する
キャリアパスを制度として機能させるには、評価・育成・配置との接続が重要です。
たとえば、次の役割に必要なスキルが明確になっているなら、そのスキルを身につけるための研修やOJT、配置転換などを検討できます。
| キャリアパス | 接続する人事施策 |
|---|---|
| 必要なスキル | 研修・OJT・自己学習 |
| 必要な経験 | 配置・異動・プロジェクト参加 |
| 求める行動・能力 | 人事評価 |
| 次の職位 | 昇格・登用 |
こうした関係を整理しておけば、キャリアパスが単なる資料ではなく、日々の人材育成や人事判断に活用できる仕組みになります。
STEP4：社員に伝え、定期的に見直す
キャリアパスを作っただけで終わらせず、社員が確認できる状態にすることも重要です。
評価面談やキャリア面談などの機会に、現在の職位と次の段階に必要な能力・経験を確認できるようにすると、キャリアパスを日常の人材育成につなげやすくなります。
また、事業内容や組織構造、必要なスキルが変化すれば、キャリアパスも見直す必要があります。固定された制度として扱うのではなく、定期的に実態とのずれを確認しましょう。
キャリアパスを運用するときの3つの注意点
すべての社員を一つのルートに当てはめない
キャリアパスを設計するときは、「管理職になること」を唯一のゴールにしないことが重要です。
企業によっては、管理職として組織を率いるルートだけでなく、特定分野の専門性を高める専門職ルートなども考えられます。
自社の職種や人事制度に応じて、複数のキャリアの方向性を検討しましょう。
キャリアパスと評価基準を切り離さない
キャリアパスで示している内容と、人事評価で評価される内容が大きく異なると、社員は「何を伸ばせば次のキャリアにつながるのか」を判断しにくくなります。
キャリアパスを設計するときは、等級制度や評価制度との整合性を確認しましょう。
評価については、現在の役割を果たせているかだけでなく、次の役割に必要な能力をどのように育成するかという視点も持つことが重要です。
組織・事業の変化に合わせて更新する
事業内容や組織構造が変われば、必要な職務やスキルも変化します。
そのため、一度作ったキャリアパスを長期間そのままにするのではなく、組織改編や新規事業、職務内容の変化などに応じて見直すことが必要です。
特にデジタル化や業務内容の変化によって新しいスキルが必要になった場合は、既存のキャリアパスで十分か確認しましょう。
キャリアパスの設計・運用に役立つチェックリスト
キャリアパスを設計するときは、次の項目を確認してみましょう。
- 職種・職位・等級が整理されている
- 各職位で求められる役割が明確になっている
- 必要なスキル・知識が整理されている
- 必要な経験・実績が整理されている
- 評価基準とキャリアパスに矛盾がない
- 育成・研修とキャリアパスがつながっている
- 配置・異動とキャリア形成を関連付けられる
- 社員がキャリアパスを確認できる
- 管理職以外のキャリアルートも検討している
- 定期的な見直し方法が決まっている
すべてを一度に整える必要はありません。まずは既存の職種・等級・評価制度を整理し、社員にとって分かりにくい部分から見直すと進めやすくなります。
キャリアパスの情報を人事データとして管理する方法
キャリアパスを実際の人材育成や配置に活用するには、キャリアの道筋を作るだけでなく、社員一人ひとりの人事情報を継続的に確認できる状態にすることも重要です。
たとえば、社員の所属、役職、異動履歴、評価、面談・研修履歴などを別々に管理していると、キャリア形成を検討する際に必要な情報を集める手間が発生します。
そのため、キャリアパスと人事データをどのようにつなげて管理するかも、制度を運用するうえでのポイントになります。
従業員に関する人事情報を一元的に管理する
HRオートメーションシステム「サイレコ」は、組織人事の情報を蓄積し、経営情報として活用することを支援するクラウド型人事管理システムです。
公式サイトでは、従業員管理、管理項目のカスタマイズ、組織図、組織構成の履歴検索、評価機能などが紹介されています。
キャリアパスに関連する情報を自社の管理項目として整理する場合には、管理したい情報に合わせて項目を設計できることが活用方法の一つとして考えられます。
組織・異動の履歴を確認できる状態にする
キャリア形成を考える際には、現在の所属だけでなく、これまでどのような部署や役割を経験してきたのかを確認することも重要です。
サイレコでは、現在・過去の組織図を確認できる組織構成の履歴検索や、人事異動シミュレーションなどの機能が公式に紹介されています。
これらの機能は、キャリアパスそのものを自動設計するものではありませんが、組織・人員配置に関する情報を確認する際に活用できます。
評価・育成などの情報を人事施策につなげる
キャリアパスを実効性のある制度にするには、「現在どのような役割を担っているか」「どのような評価を受けているか」「どのような経験を積んできたか」といった情報を、人材育成や配置の検討に活用できる状態にすることが重要です。
サイレコでは、評価シートの作成・配布・回収や評価点の調整など、人事評価業務を効率化する機能が公式に紹介されています。また、管理項目をカスタマイズして自社に合わせた情報管理・集計を行うことも可能です。
ただし、サイレコを導入するだけでキャリアパスが自動的に設計されるわけではありません。まず自社でキャリアパスの考え方や評価・育成方針を整理したうえで、それを支える人事情報の管理基盤として活用することが重要です。
キャリアパスに関するよくある質問
キャリアパスとキャリアプランは何が違いますか？
キャリアパスは、企業などが示す職務・役割・経験などの「キャリアの道筋」を指すことが多く、キャリアプランは個人が将来のキャリアについて考える計画を指すことが一般的です。
企業がキャリアパスを示し、社員がそれを参考に自分自身のキャリアプランを考えるという関係で捉えると分かりやすいでしょう。
キャリアパスは企業が決めるものですか？
企業が組織内の職務や役割、必要な能力などを整理してキャリアの道筋を示すことはできますが、社員一人ひとりのキャリアを一つのルートに固定するものではありません。
企業側が複数のキャリアの選択肢や必要な能力を示し、社員が自身の希望や適性などを踏まえてキャリアを考えられるようにすることが重要です。
キャリアパスは管理職になるためのルートですか？
必ずしも管理職への昇進だけを意味するものではありません。
企業によっては、管理職として組織をマネジメントするルートに加えて、専門性を高める専門職など、複数のキャリアパスを設定することも考えられます。
キャリアパスはどのくらいの頻度で見直すべきですか？
一律の見直し頻度が決まっているわけではありません。事業内容、組織構造、職務内容、必要なスキルなどに変化があった場合には、キャリアパスと実態にずれがないか確認することが重要です。
少なくとも、人事制度の改定や組織変更などのタイミングでは、キャリアパスも合わせて見直すとよいでしょう。
まとめ：キャリアパスは育成・評価・配置をつなぐ「キャリアの道筋」
キャリアパスとは、社員が職務や役割を経験しながら、どのようにキャリアを形成していくのかを示す道筋です。
キャリアプランが個人の将来設計であるのに対し、キャリアパスは企業などが職務・役割・スキル・経験などを整理して示すものとして捉えると分かりやすいでしょう。
企業がキャリアパスを設計する際は、次の4つのステップで整理すると進めやすくなります。
- 職種・職位・役割を整理する
- 各段階のスキル・経験を定義する
- 評価・育成・配置と接続する
- 社員に伝え、定期的に見直す
また、キャリアパスを実際の人材育成や配置に活用するには、社員の所属・役職・異動・評価・研修などの人事情報を継続的に管理し、必要なときに確認できる状態にしておくことも重要です。
サイレコでは、従業員情報の管理、組織図、組織構成の履歴検索、評価機能など、人事情報を一元的に管理・活用するための機能が提供されています。
キャリアパスそのものを作ることから始めるのではなく、まずは自社の職種・役割・評価・育成の仕組みを整理し、社員が「次に何を目指し、何を身につければよいのか」を理解できる状態を目指しましょう。
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