KPIとは、最終目標の達成に向けて、重要なプロセスが計画どおり進んでいるかを測る指標です。単なる数値目標や個人ノルマではなく、KGIから逆算し、改善行動につなげられる指標を選ぶことが重要です。
本記事では、KPIとKGI・KSF・OKRの違いを整理したうえで、KPIの設定手順、部門別の具体例、形骸化を防ぐ運用方法をわかりやすく解説します。
KPIとは、最終目標に至る重要なプロセスを測る指標
KPIとは「Key Performance Indicator」の略称で、日本語では一般に「重要業績評価指標」と訳されます。
企業や部門が最終的な目標を達成するまでのプロセスにおいて、特に重要な活動や成果の進捗を測るための指標です。
例えば、営業部門が「年間売上高」を最終目標としている場合、売上高だけを確認しても、目標を達成できそうかを早い段階で判断するのは困難です。そこで、次のような途中のプロセスをKPIとして測定します。
- 新規問い合わせ数
- 商談数
- 商談化率
- 受注率
- 顧客単価
売上高が計画を下回る可能性があるとき、KPIを確認すれば「問い合わせが不足している」「商談には進んでいるが受注率が低い」など、改善すべきプロセスを特定しやすくなります。
KPIは実績を記録するだけの数字ではありません。目標と現状の差を把握し、次の行動を決めるために使用する指標です。
KPIは単なる数値目標やノルマではない
数値で表されているものが、すべてKPIになるわけではありません。
KPIとして機能するためには、最終目標との間に一定の関係があり、担当者や部門の行動によって改善できることが重要です。
例えば、採用活動で「求人広告の閲覧数」だけを増やしても、求める人材からの応募や採用につながらなければ、採用目標の達成に貢献しているとはいえません。この場合は、応募数だけでなく、応募から書類選考、面接、内定、入社までの転換率も確認する必要があります。
また、KPIと個人ノルマは同じものではありません。
KPIは業務プロセスの状況を把握し、改善策を考えるために利用できます。一方、ノルマは個人や組織に課された達成基準という意味で使われるのが一般的です。
KPIを達成すること自体が目的になると、測定対象となる数字だけを増やす行動が起こる可能性があります。「このKPIを改善すれば、本来の目標達成に近づくのか」を継続的に確認することが大切です。
KPIを設定すると目標と日々の業務を結び付けやすくなる
最終目標だけが示されている状態では、現場の担当者が「今日から何を改善すればよいのか」を判断できないことがあります。
KPIを設定すると、最終目標を日々の業務へ落とし込みやすくなります。主な活用目的は次のとおりです。
- 目標達成までの進捗を確認する
- 問題が発生しているプロセスを早期に把握する
- 優先して取り組む業務を明確にする
- 部門内で判断基準を共有する
- 実施した施策の結果を検証する
- 必要に応じて施策や資源配分を見直す
ただし、KPIを設定すれば必ず目標を達成できるわけではありません。市場環境や人員、予算などの条件も結果に影響します。
KPIは目標達成を保証するものではなく、状況を把握して改善するための判断材料です。
KPI・KGI・KSF・OKRは役割と使い方が異なる
KPIを理解するときは、KGI、KSF、OKRとの違いを押さえておく必要があります。
| 用語 | 主な意味 | 役割 | 例 |
|---|---|---|---|
| KGI | 最終目標の達成度を測る指標 | 最終的に到達したい状態を示す | 年間売上高、採用充足率 |
| KSF | 目標達成に重要な成功要因 | 何を成功させる必要があるかを示す | 商談機会の増加、選考離脱の抑制 |
| KPI | 重要なプロセスの進捗を測る指標 | 目標に向かって順調に進んでいるかを確認する | 商談数、面接設定率 |
| OKR | 目標と主要な成果を組み合わせた目標管理の枠組み | 組織やチームが目指す方向と成果を明確にする | 目的と複数のKey Resultsを設定 |
それぞれは競合する考え方ではなく、目的に応じて組み合わせて使うこともできます。
KGIは最終的な到達点、KPIは途中の進捗を示す
KGIは「Key Goal Indicator」の略称で、日本語では「重要目標達成指標」と呼ばれます。
KGIが最終的に達成したい成果を示すのに対し、KPIはKGIへ至る途中の重要なプロセスを測ります。
例えば、採用活動で「必要な人員を期日までに採用すること」を目標とする場合、次のように整理できます。
- KGI：採用充足率
- KPI：応募数、書類選考通過率、面接設定率、内定承諾率
KGIだけを確認していると、採用活動が終わる段階まで問題に気付けない可能性があります。途中のKPIを定期的に確認すれば、応募不足や選考辞退など、対応が必要な箇所を早めに把握できます。
KSFは成功要因、KPIはその進捗を測る指標
KSFは「Key Success Factor」または「Critical Success Factor」の意味で使われ、一般に「重要成功要因」と訳されます。
KSFは、KGIを達成するために何を成功させる必要があるかを示すものです。KPIは、その成功要因が実現に向かっているかを測るために設定します。
営業活動で考えると、次のような関係になります。
- KGI：年間売上目標の達成
- KSF：有効な商談機会を増やす
- KPI：有効商談数、商談化率
KSFは「重要な要因」、KPIは「その要因を観測する指標」という違いがあります。
OKRは目標と主要な成果を設定する目標管理の枠組み
OKRは「Objectives and Key Results」の略称です。「Objective（目標）」と、目標の達成状況を示す複数の「Key Results（主要な成果）」を組み合わせます。
KPIが継続的な業務やプロセスの状態を測る指標として使われるのに対し、OKRは組織やチームが一定期間で目指す方向と成果を設定する枠組みです。
ただし、実務における名称や使い分けは企業によって異なります。呼び方だけにこだわるのではなく、各指標の目的、測定方法、判断への使い方を明確にすることが重要です。
適切なKPIは「目標との関連性・測定可能性・改善可能性」で選ぶ
KPIを選ぶときは、測定しやすさだけで判断しないようにしましょう。適切なKPIかどうかを確認する主な観点は次のとおりです。
KGIの達成と関係しているか
KPIを改善してもKGIの達成につながらないのであれば、その指標を継続して追う意義は小さくなります。
最初にKGIを明確にし、「この数字が変化すると、なぜKGIに影響するのか」を説明できる指標を選びます。
定義と計算方法が明確か
同じ名称の指標でも、計算対象や期間が異なれば数値は変わります。
例えば「離職率」には、ある期間の離職者数を期首の在籍者数で割る方法や、期間中の平均在籍者数で割る方法などが考えられます。計算方法を統一しなければ、部署間や過去の実績と正しく比較できません。
KPIごとに、少なくとも次の項目を明文化しましょう。
- 指標の定義
- 分母と分子
- 集計対象
- 集計期間
- データの取得元
- 更新日
- 集計担当者
担当者の行動によって改善できるか
担当者が働きかけられない外部要因だけで決まる指標は、日々の改善には利用しにくくなります。
現場の行動が反映される指標を選び、担当者が「次に何をすればよいか」を判断できる状態にすることが大切です。
継続して測定できるか
データの取得に大きな負担がかかるKPIは、集計が続かなくなる可能性があります。
既存の業務データから取得できるか、手作業が必要な場合は誰がどの頻度で集計するかを事前に確認しましょう。
期限や目標水準が明確か
KPIには、確認期間、基準値、目標値を設定します。
厚生労働省の資料では、KPIを設定する際に「SMART」の観点で明確に判断できる値を設定する考え方が示されています。SMARTは、一般に次の観点を表します。
- Specific：具体的である
- Measurable：測定できる
- Achievable：達成可能性を検討している
- Relevant：目標との関連性がある
- Time-bound：期限が定められている
ただし、SMARTを満たすだけで適切なKPIになるとは限りません。最も重要なのは、KGIとつながり、改善判断に利用できることです。
先行指標と遅行指標を組み合わせる
KPIを設定するときは、先行指標と遅行指標の違いも意識しましょう。
先行指標は、将来の成果に先立って変化する活動やプロセスの指標です。営業活動なら商談数や提案数、採用活動なら応募数や面接設定率などが該当します。
遅行指標は、活動の結果として後から確認できる指標です。売上高、利益、採用人数、離職率などが例として挙げられます。
遅行指標だけを見ていると、結果が出てから問題に気付くことになります。一方、先行指標だけでは最終成果につながったかを判断できません。両方を組み合わせて確認することが重要です。
KPIはKGIから逆算して5つの手順で設定する
KPIは、次の5つの手順で設定します。
1．達成期限と数値を含むKGIを明確にする
最初に、最終的に何を達成したいのかを明確にします。
「売上を増やす」「採用を強化する」といった抽象的な表現だけでは、達成状況を判断できません。対象、期限、基準値、目標値を可能な範囲で具体化します。
ただし、根拠のない目標値を設定してはいけません。過去の実績、市場環境、予算、人員、実行可能な施策などを踏まえて検討します。
2．KGIの達成に必要な成功要因を分解する
次に、KGIへ影響する要因を分解します。
例えば、売上は一般に「顧客数×顧客単価」のように分けられます。顧客数は、問い合わせ数、商談化率、受注率などへさらに分解できます。
このように目標を構成する要因を整理すると、どのプロセスを改善すべきか見つけやすくなります。要因同士の関係を図にしたものがKPIツリーです。
3．改善行動につながる指標を絞り込む
分解した要因のすべてをKPIにする必要はありません。
KGIへの影響が大きく、現場が改善に取り組める指標を優先します。測定できるという理由だけで、多数の指標を設定しないようにしましょう。
KPIの適切な数に一律の正解はありません。担当者が継続して確認でき、意思決定に使える範囲へ絞り込むことが重要です。
4．算式・データ元・担当者・確認頻度を決める
指標を選んだら、運用条件を決定します。
| 決定項目 | 確認する内容 |
| 定義 | 何を測る指標なのか |
| 算式 | 分母・分子をどのように定めるか |
| 対象 | どの部門、顧客、従業員、期間を含めるか |
| データ元 | どのシステムや記録から取得するか |
| 基準値 | 現在の実績はどの程度か |
| 目標値 | いつまでにどの水準を目指すか |
| 担当者 | 誰が集計・報告するか |
| 確認頻度 | 日次、週次、月次など、いつ確認するか |
| 対応ルール | 計画との差が出たときに誰が判断するか |
ここまで決めておくと、集計方法の違いや担当者不在による運用停止を防ぎやすくなります。
5．試行後にKGIとの関係を検証して見直す
設定したKPIが適切かどうかは、実際に運用しなければ分からない場合があります。
一定期間試行し、次の点を確認しましょう。
- KPIの変化がKGIへ影響しているか
- 現場の改善行動につながっているか
- 必要な頻度でデータを取得できるか
- 集計負担が過大になっていないか
- 数値達成そのものが目的になっていないか
- 外部環境や業務内容の変化に合っているか
KGIとの関係が弱い場合や、改善に利用できない場合は、指標の定義や選定を見直します。
KPIの具体例は部門の目標と改善可能な業務から選ぶ
KPIは部門ごとに異なります。同じ指標でも企業によって定義や算式が異なるため、以下はあくまで考え方の例として参照してください。
| 部門 | KGIの例 | KSFの例 | KPIの例 |
| 営業 | 売上目標の達成 | 有効な商談機会の確保 | 商談数、商談化率、受注率 |
| マーケティング | 有効な見込み顧客の獲得 | 適切な対象への情報提供 | 問い合わせ数、獲得率、有効商談化率 |
| 採用 | 必要人員の充足 | 応募者の確保と選考離脱の抑制 | 応募数、面接設定率、内定承諾率 |
| 人材育成 | 必要な能力の習得 | 研修の受講と業務での活用 | 受講率、修了率、習得度の確認結果 |
| カスタマーサポート | 顧客対応品質の維持・改善 | 迅速で適切な問題解決 | 初回応答時間、一次解決率、対応完了時間 |
営業部門のKPI例
営業部門で年間売上高をKGIとする場合、次のようなKPI候補があります。
- 新規問い合わせ数
- アポイント獲得数
- 商談数
- 商談化率
- 提案数
- 受注率
- 平均受注単価
- 既存顧客の継続率
すべてを追うのではなく、自社の営業プロセスでボトルネックになっている部分を選びます。
例えば、問い合わせ数は十分でも受注が少ない場合、問い合わせ数を増やすより、商談化率や受注率を確認したほうが改善につながる可能性があります。
マーケティング部門のKPI例
マーケティング部門では、Webサイトの訪問数や広告の表示回数だけをKPIにすると、売上への貢献を判断できないことがあります。
次のように、後続の営業活動とのつながりを確認できる指標も組み合わせます。
- Webサイト訪問数
- 資料ダウンロード数
- 問い合わせ数
- 問い合わせ獲得率
- 有効な見込み顧客数
- 商談化率
- 顧客獲得単価
訪問数が増えても、有効な問い合わせや商談が増えていない場合は、対象となる読者、コンテンツ、流入経路などを見直す必要があります。
人事部門のKPI例
人事部門では、採用、育成、配置、定着など、目的に応じてKPIを設定します。
採用活動であれば、次のような指標が候補になります。
- 求人への応募数
- 書類選考通過率
- 面接設定率
- 選考辞退率
- 内定承諾率
- 採用充足率
- 採用に要した期間
人材育成では、研修受講率だけでなく、修了率や習得状況、業務での活用状況なども検討します。研修を受講したこと自体が、必要な能力の習得を意味するとは限らないためです。
離職率などの人事指標を比較する際は、計算方法や対象期間を統一する必要があります。また、数値だけで原因を断定せず、職場環境、職務内容、配置、マネジメントなど複数の情報を確認しましょう。
人事KPIの運用には基礎となる人事データの整備も必要
人事領域のKPIを継続的に確認するためには、算定の基礎となる従業員・組織情報を、同じ定義で管理することが重要です。
情報が複数の表計算ファイルやシステムに分散していると、対象者や集計期間が一致せず、集計のたびに確認や修正が必要になる可能性があります。
HRオートメーションシステム「サイレコ」は、組織人事の情報を蓄積し、経営情報としての活用を支援するクラウド型人事管理システムです。
公式サイトでは、従業員情報の一元管理、管理項目のカスタマイズ、CSVファイルによる一括登録、自社に合わせた情報の管理・集計、経年変化の可視化などが案内されています。
ただし、システムを導入するだけで適切なKPIが決まるわけではありません。先にKGI、指標の定義、算式、対象者、更新頻度などを整理したうえで、必要なデータを管理できる方法を検討しましょう。
サイレコで対応できる機能や運用方法については、機能紹介をご確認ください。
KPIを形骸化させないために定期レビューと改善ルールを決める
KPIは、設定して一覧表やダッシュボードに表示するだけでは役立ちません。あらかじめ確認頻度と改善のルールを決め、定期的にレビューする必要があります。
レビューでは、次の順序で確認するとよいでしょう。
- KPIの実績と目標値の差を確認する
- 差が生じたプロセスや要因を特定する
- 実施した施策との関係を検証する
- 次回までに行う改善策を決める
- 担当者と期限を明確にする
- 必要に応じてKPI自体を見直す
確認頻度は、データの更新周期と、改善策が結果に表れるまでの期間に合わせます。
結果が月単位で変化する指標を毎日確認しても、有効な判断につながらないことがあります。反対に、日々変動し、すぐに対応できる指標を年に一度しか確認しなければ、問題の発見が遅れます。
会議では数値の報告だけで終わらせず、「なぜ差が生じたのか」「次に何を変えるのか」まで決めることが重要です。
KPI運用で避けたい5つの失敗
1．測定できる数字をすべてKPIにする
多数のKPIを設定すると、集計や報告の負担が増え、どの指標を優先すべきか分かりにくくなります。
KGIへの影響と改善可能性を基準に、意思決定に必要な指標へ絞りましょう。
2．KGIとの関係が弱い指標を選ぶ
閲覧数、作業回数、会議時間など、取得しやすい数字がKGIへ影響するとは限りません。
KPI候補を選ぶ際は、「この数字が改善すると、どのような経路でKGIへ影響するのか」を説明できるか確認します。
3．結果指標だけを確認する
売上高や採用人数などの結果だけを確認すると、未達が分かった時点では対応が間に合わない可能性があります。
商談数や面接設定率など、途中の行動やプロセスを表す先行指標も組み合わせましょう。
4．集計担当者と改善責任者を決めない
誰がデータを更新するのか不明確だと、数値が古いまま放置される可能性があります。
また、集計担当者と改善策を決める責任者は、同じとは限りません。データの更新、報告、判断、施策実行の役割を整理しておきます。
5．KPIの達成自体を目的にする
KPIだけを強く評価すると、数字を達成しやすい案件だけを選ぶ、必要のない活動回数を増やすなど、本来の目的から外れた行動が起こる可能性があります。
KPIの達成状況だけでなく、KGIへの影響、顧客や従業員への影響、業務品質なども確認しましょう。
人事評価へ機械的に直結させない
KPIを人事評価の材料として利用することはできますが、一つの数値だけで評価を決めるのは適切とは限りません。
同じ職種でも、担当範囲、権限、難易度、地域、市場環境などの条件は異なります。また、数値には表れにくい協働、改善、育成などの貢献もあります。
KPIを評価へ利用する場合は、次の点を確認しましょう。
- 本人が改善に働きかけられる指標か
- 職務内容や権限と一致しているか
- 外部要因の影響が大きすぎないか
- 評価期間とデータの集計期間が合っているか
- 定性的な評価項目とのバランスが取れているか
- 指標の定義と評価基準が従業員へ説明されているか
KPIは評価制度そのものではありません。人事評価に用いる場合は、制度全体の目的や公平性との整合を確認する必要があります。
KPIに関するよくある質問
KPIと目標値は同じですか
KPIと目標値は同じではありません。
KPIは「何を測るか」を表す指標です。目標値は、その指標について「いつまでに、どの水準を目指すか」を表します。
例えば「内定承諾率」がKPIであり、「特定の期日までに設定した水準へ引き上げる」が目標値に当たります。
KPIはいくつ設定すべきですか
一律の正解はありません。
KGIの内容、部門の規模、業務プロセス、測定負担によって適切な数は異なります。数を先に決めるのではなく、KGIへの影響が大きく、継続的な改善に利用できる指標へ絞りましょう。
KPIは個人の人事評価に使えますか
KPIを評価材料の一つとして使うことは可能です。ただし、KPIだけで評価を機械的に決めることは避けたほうがよいでしょう。
職務、権限、外部要因、業務品質、定性的な成果なども含め、評価制度全体との整合を確認する必要があります。
まとめ：KPIはKGIから逆算し、改善に使える指標を運用する
KPIとは、最終目標の達成に向けた重要なプロセスの進捗を測る指標です。
KGIが最終的な到達点を示すのに対し、KPIは「目標へ向かって順調に進んでいるか」「どこを改善すべきか」を判断するために使います。
適切なKPIを設定するポイントは、次のとおりです。
- 最初にKGIを明確にする
- KGIへ影響する成功要因を分解する
- 現場が改善できる指標を選ぶ
- 算式、対象、データ元、担当者、確認頻度を決める
- 先行指標と遅行指標を組み合わせる
- 定期的にKGIとの関係を検証する
- 必要に応じてKPIや施策を見直す
まずは自部門のKGIを確認し、現在の業務プロセスを分解するところから始めましょう。
人事領域でKPIを運用する際は、従業員・組織情報の定義と管理方法も確認する必要があります。人事情報の一元管理や集計環境を見直したい場合は、サイレコの公式機能紹介をご確認ください。
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